医药网1月26日讯　弥漫的并购硝烟将改变区域龙头企业的发展节奏，以往规模的扩张可以摆在三年五年计划中，而今则必须体现在行动上。

　　一心堂、老百姓、益丰三家上市连锁药店在新一轮的并购潮中保持了高度的默契，均在重点区域内投下重注，这与国大药房之前广撒网的形态完全不同。可以预见，未来区域市场的格局会因着新入局者的进入而发生变化，因应这种变化，区域龙头企业自当迅速“招兵买马”，以打好区域保卫战。

　　行业并购的连锁反应

　　国大药房近年来“土豪式”的并购曾经招惹一片非议，业内不乏人士认为，规模不经济的魔咒将在短期内降临继而招致经营管理的黑洞。这样的问题固然现实存在，却不能成为否定国大药房战略前瞻性的充分条件。毕竟，如果将国大药房历史上的并购案例烙上今天的印记，那么需要支付的代价甚至将数倍于彼时。

　　自2014年以来，一心堂、益丰、老百姓，曾经的平价三剑客相继成功登陆国内A股，并在资本引擎的驱动下迅速开启并购模式。据不完全统计，仅2015年内，三家上市公司已经实施的并购交易总金额已经超过17亿元人民币，而且可以预见，这一数字还将随着时间的推移而滚动增长。从三家企业的并购路线图来看，似乎在有意识地对目标区域进行区隔，但仍无法完全规避经营管理属地的交叉重合，那么，身处其间的标的企业的溢价自然会因着“拍卖”行为而水涨船高。

　　由此可见，国大药房令桩桩并购案例发生在曲高和寡的时代是何等的“理智”，提前预见“牛市”的到来，实是做了笔笔只赚不赔的买卖，一如国内的房市；而且，得益于大规模的并购，国大药房今年上半年销售同比增长达46.6%，远远将大盘甩在身后。国大药房的成功逻辑在国内药品零售市场格局真正成型之前会继续成立，这也预示着将有更多的企业步其后尘，并购将成为行业下一阶段的主旋律。

　　并购时代的来临将直接催化区域龙头企业的行为变革。作为并购的最优标的，区域龙头企业面对已经发酵的实体价值可以有多重抉择，第一，主动被收购，既可以是择机而出，又可以是待价而沽，但无论如何，体量的增加都是实现价值最大化的基本前提，第二，依托地利人和固守一隅，如此则需要更加稳固的区域统制力。

　　弥漫的并购硝烟将改变区域龙头企业的发展节奏，以往规模的扩张可以摆在三年五年计划中，而今则必须体现在行动上。与此同时，市场外部环境也为区域龙头企业的迅速扩张提供了前置条件。新版GSP认证令相对饱和的药品零售市场出现了短暂的空白，这正是区域龙头企业实现扩张的机遇，可以充分利用中小连锁以及单体药店的退出，完成以“1”为单位的原始积累。换言之，相对而言微不足道的1家门店恐怕难以进入所谓全国性连锁的并购视野，但这些被忽视或被遗忘的点滴却正可以成为区域性连锁成长的养分。当然，强强联合也可能成为区域整合的重要捷径。

　　规模经济的诱惑

　　医药电商，从“看不清”、“看不懂”到“来不及”，时机稍纵即逝；摆在区域龙头企业面前的是相似的情势，如果继续在“规模”与“效益”间举棋不定，注定将落后于趋势。时至今日，来自企业内外部的指引高度一致，与时间赛跑已经成为行业的集体运动项目。

　　不可否认，国内药品零售行业已经整体陷入弱增长或微增长时代，2015年上半年的增幅甚至滑落至个位数。在不景气的行业状态下，企业如何突破发展的瓶颈，选择自然不同，部分选择提高单店产出，部分选择扩大门店数量，短期内在销售维度似乎可见同向的结果，长期则可能呈现出不同的结局，毕竟单店存在固有的极限和瓶颈。这在某种意义上也是“规模经济”理论存在的重要基础，对于绝大多数区域龙头企业来说，门店数量往往集中在一两百家，与规模经济的阈值上限还存在较大的差距，也意味着区域龙头企业应当摒弃狭隘的保守，而遵从全新的游戏规则。

　　扩张是区域龙头企业突破自我的必由路径，外部环境变化引发防御性扩张，内部需求变化则引领主动性扩张，应当讲，扩张是外因和内因共同决定的作用力。当然，引导区域龙头企业进行主动性扩张的还有一个重要因素，即O2O的需求。

　　曾经有人参照普通零售业，将药品零售行业的势弱部分归责于医药电商的冲击，这在某种意义有断章取义之嫌。从国内医药电商的发展轨迹看，传统企业主导的医药电商已经悄然跻身强者之列，后来居上的诸多案例表明，互联网（移动互联网）并非零售的分割线，反而是粘合线。尤其是在O2O概念兴起后，线上与线下的界限进一步被打破，尽管目前仍然难以找到成型的O2O模式，但至少一揽子“快药”类APP的出现为O2O的实现提供了链接点，或者说已经描绘出了O2O的雏形。而从这些点滴的、碎片化的经验可以厘清，越是密集的线下布局，越容易实现O2O。对于大多数区域龙头企业而言，立足于区域的O2O探索尝试已经进入战略层次，这也将加强其对Offline的重视。

　　诱导模式变异

　　规模扩张已经成为区域龙头企业最真实的诉求。横亘在区域龙头企业面前的最难以逾越的界限其实正是生存，试想如果占据行业制高点的企业以收购区域内二三顺位企业的迂回战术切入市场，那么己身将面对诸强环噬的风险局势，未雨绸缪，则需要事先通过规模扩张在区域内摆下铁筒阵，令后来者无隙可乘或无功而返。

　　事实上，在并购的风潮中，区域龙头企业也的确尝试了多样的反馈性扩张运动，但总体仍局限在常规的运作模式当中。

　　第一，自主开店，强调内生式发展，繁衍嫡系“后代”。譬如地处河南的张仲景大药房、地处中山的中智大药房等，这种模式固然有其先天的优势，但在行业相对饱和的语境下，成功具有一定的偶然性，单独运用恐怕难以匹配行业整体的速率。

　　第二，现金收购，强调外延式发展，走扩张的捷径。这是几乎所有区域龙头企业都干过的事情，比如地处广东的大参林、地处山东的潄玉平民等，但对于多数企业而言，即使不考虑对方的出让意愿，仅是大规模资金的流转就决定了其不可持续性，尤其是对部分地市级龙头来讲，本身并不具备充沛的实力，勉强拆东墙补西墙反倒是犯了形而上学主义的错误。

　　第三，吸收加盟。新版GSP认证的压力下，一大批中小连锁及单体药店转投区域龙头门下，希望藉此寻求庇护，于是催生了一股加盟潮。其实，接收加盟店可以有两个逻辑，一是本身具有更加强大的工业体系或批发体系，如重庆桐君阁、修正堂等，加盟店可以作为产品消化的渠道，二是本身具有加盟的传统以及运营的经验，如湖南养天和、重庆鑫斛等，成型的管理体系能够保证加盟的正向效果，否则，简单的催肥恐怕只是自欺欺人罢了。

　　因应区域龙头企业的特征，三种模式优劣明显，并不具有普适性。在并购时代来临之际，区域龙头企业所需要的是更加契合的操作模式，即导入自身特点的变异模式。在实践中，诸如“众筹”开店、股权置换等鲜活案例已经发生，这些被修葺的内生式和外延式并购模式往往具有如下共同显性特征：

　　 （1）以较少支付现金或不支付现金为代价实现规模扩张，降低了企业的资金风险；

　　 （2）将被整合对象转换为企业股东，完成人力的同步整合；

　　 （3）以股权支付代替现金支付，在事实上提高了企业的估值。